Duurzaam leidinggeven aan energieke medewerkers

Bron: BMC

Einstein
In de serie ‘Einstein en de kunst van …’ staat Einstein voor: nieuwsgierig, consistent, integer, gewetensvol, aandachtig en altijd persoonlijk. Hij is de onderzoeker, die denkt in hypotheses, die hij aandachtig toetst door het stellen van vragen. Vragen en doorvragen, niet ophouden nieuwsgierig te zijn: een belangrijk kenmerk van leiders en managers, die verbetering beogen te brengen in complexe situaties.

En de kunst van…
In 2005 verscheen ‘Einstein en de kunst van het zeilen, een zoektocht naar de nieuwe rol van de leidinggevende’. Een toegankelijk lees- en werkboek over leiderschap en management. De vraag van veel gebruikers naar ‘meer’, krijgt gehoor in de reeks ‘Einstein en de kunst van…’. Boeken met dezelfde ambitie, die de structuur, het karakter en de speelsheid van het basisboek naadloos volgen. Eerder verschenen in de serie ‘Einstein en de kunst van …’ reeds: ‘Managen zonder Macht’, ‘Conflictmanagement’ en ‘Coaching’.

Duurzaam leiderschap
Medewerkers zijn lange tijd beschouwd als human resources: bronnen van kennis, kunde, vaardigheid en energie voor het werk dat gedaan moet worden. Taal creëert werkelijkheid. Wie over mensen als ‘bron’ denkt en spreekt, kan al gauw menen dat mensen er zijn om ‘wat dan ook’ uit te putten. Als een menselijk bron, een human resource, uitgeput is, dan boor je nieuwe bronnen aan. Een mens is echter geen bron waar je naar believen uit kunt putten. Een mens is allereerst een human being. Deze tijd vraagt om leiderschap dat duurzaam met hulpbronnen, maar vooral ook met mensen omgaat. We weten inmiddels dat de energiebronnen in onze wereld eindig zijn. We weten ook al lang dat mensen geestelijk en lichamelijk kunnen opbranden. Dit boek helpt de leidinggevende de energiehuishouding van de medewerkers, en ook die van zichzelf, beter te managen.

Dit boek biedt theoretische kaders uit de Transactionele Analyse, Group Relations Theory en de Systeem- en Communicatietheorie. Het is echter vooral een handreiking bij de zoektocht naar van leidinggevende in een snel veranderende omgeving.

Aanvullend op het boek is er de interactieve website: www.alberteinstein.nl

Roland Hameeteman is oprichter en directeur van het bedrijf e-office. Hij schreef eerder ‘De kracht van mensen’ over de zoektocht van zijn bedrijf naar de ideale organisatievorm voor de 21 eeuw. Nu is er ‘Klein receptenboek voor het nieuwe werken’ met daarin praktische ‘recepten’ voor het Nieuwe Werken, of ‘work21’, zoals hij het liever noemt. Lof in gesprek met Roland Hameeteman

Bijvangst
Wat is dat nieuwe werken nou precies?, wil Lof weten. ‘Voor veel mensen is het Nieuwe Werken het niet gebonden zijn aan een locatie, en aan bepaalde werktijden. Ondernemers zien dat vooral als een geldkwestie: we doen heel veel gebouwen weg, richten flexplekken in en dan besparen we veel geld. Maar daarmee raak je ook heel veel kwijt, bijvoorbeeld samenhang en structuur.’ Volgens Hameeteman is deze tijd- en plaatsonafhankelijkheid eigenlijk een bijvangst van een ander proces.

Corporate Brain
‘Het Nieuwe Werken zou eigenlijk iets heel anders moeten zijn. Er lopen in een organisatie heel veel mensen rond met ervaring en kennis, waar je niets mee doet. Maar stel nou dat je alle ‘brains’ van een organisatie aan elkaar kunt knopen en voor elkaar en anderen beschikbaar maakt. Dan kun je aan dit ‘corporate brain’ vragen: “Hebben jullie een oplossing voor dit probleem?” Dit brein kun je bovendien linken aan je netwerk, en aan je klanten.’

Zo’n ‘corporate brain’ is eigenlijk: creativiteit. En creativiteit vindt nou eenmaal niet per se plaats tussen 9 en 5. ‘Die creativiteit moet je faciliteren, en dan heb je het over tijd- en plaatsonafhankelijkheid. Op die manier is dat dus een bijvangst van het nieuwe werken.’ 

Vertrouwen
‘Dit alles staat haaks op het denken in processen. Tot nu toe kon een bedrijf leveren wat het moest leveren, omdat de processen op orde zijn. Kernwoord voor het inrichten van processen is: controle. De kunst van Het Nieuwe Werken is om bedrijven te ontwerpen die beide aspecten in zich hebben: processen worden zoveel mogelijk gestructureerd waardoor er ruimte over is voor die creativiteit. Daarmee is het een heel ander spel dan het inrichten van processen. Het keyword daarbij is vertrouwen.’

Opnieuw leren werken
Hameeteman is bezorgd. Hij denkt dat over twee jaar zal blijken dat door het tijd- en plaatsonafhankelijk werken, mensen zich minder betrokken zullen voelen. ‘Mensen zien elkaar niet meer, de controle werkt niet meer. Voor het Nieuwe Werken  is een ander soort leiderschap nodig. Bovendien is er weinig aandacht voor het feit dat mensen opnieuw moeten leren werken. Veel mensen kiezen ervoor om bij een groot bedrijf te gaan werken juist vanwege de structuur en die haal je dan opeens weer weg. Veel mensen kunnen niet met die vrijheid omgaan. Er is discipline voor nodig die twee kanten opgaat: je moet niet gaan zitten niks doen, maar je moet er ook voor zorgen dat je niet altijd werkt.’ 

Werkende ouders
Wat kunnen werkende ouders doen die op afstand werken? 
Volgens Hameeteman is het belangrijk dat je goed aangeeft waar je tegenaan loopt. ‘Maak het bespreekbaar en zeg: “ik wil opnieuw leren werken in deze nieuwe setting.” Doe dat zo mogelijk in georganiseerd verband. Want als je niks zegt loop je een risico: als het management er klaar mee is draaien ze alles terug.’ 

Dit boek gratis ontvangen? Neem nu een abonnement op Lof!

‘Klein receptenboek voor het nieuwe werken. 49 praktische recepten.’
Auteurs:      Roland Hameeteman, Ben Kuiken, Gonny Vink, Uitgeverij Haystack
Prijs:            €19,95

Tot tien tellen helpt echt

Kort lontje

Kort lontje? Moeite met het bedwingen van uw woede zodra u die op voelt borrelen? Bent u iemand die wel eens in de problemen komt omdat u eerst praat en dan pas nadenkt? Management Today herkent het probleem en komt met zeven tips om te voorkomen dat uw grote mond schade aanricht die niet of moeilijk te herstellen is.
1. Neem een time-out

Tot tien tellen helpt echt. Zorg bovendien voor fysieke ruimte tussen u en de persoon die u op de kast heeft gejaagd.

2. Relax!

Humor is een goede manier om de spanning te verlichten. Word echter niet sarcastisch, dat maakt het alleen maar erger.

3. Zorg dat u de feiten kent

Stel eerst vragen voor u een conclusie trekt die misschien helemaal niet klopt.

4. Praat in de ‘ik’-vorm

Zo voorkomt u dat u te kritisch overkomt of de schuld meteen bij de ander legt, waardoor de ander op zijn beurt kwaad wordt en de situatie des te sneller escaleert. Zeg dus liever ‘Ik vind het niet leuk dat je die klant gesproken hebt zonder eerst met mij te overleggen’, dan ‘Je had eerst naar mij moeten komen’.

5. Ga sporten

Fysieke inspanning is een goede uitlaatklep voor uw emoties, helemaal als u het gevoel hebt op ontploffen te staan.

6. Bel of e-mail niet als u boos bent

Die woeste e-mail die u drie maanden geleden stuurde zal ongetwijfeld weer op tafel komen tijdens uw functioneringsgesprek. Bewaar die ongepeperde mail een dag in uw conceptenmap, lees hem nogmaals en beslis dan pas of u hem verstuurt.

7. Vergeef

Iedereen wordt wel eens boos, dat is alleen maar menselijk. Het kan zelfs de lucht klaren – mits u vervolgens geen wrok blijft koesteren.

Raad van Commissarissen professionaliseert

Crisis had duidelijk gevolgen voor Raad van Commissarissen

Er treden – mede onder externe druk – meetbare verschuivingen op in de samenstelling en houding van de Raad van Commissarissen (RvC) van Nederlandse bedrijven en organisaties. Bovendien is er sprake van een flinke professionaliseringsslag, zowel bij genoteerde als niet-genoteerde ondernemingen.
Dit blijkt uit een recent onderzoek onder 93 commissarissen naar de huidige en toekomstige rol en positie van de RvC. Namens onderzoekspartner Grant Thornton reikte Bart Jonker het eerste exemplaar van het onderzoeksrapport uit aan Peter Elverding, commissaris bij diverse grote ondernemingen en instellingen. Collega-commissarissen wezen Elverding als meest gerespecteerde commissaris aan.
Versnelde professionalisering

Het Grant Thornton-onderzoek, uitgevoerd door Aalt Klaassen en prof. Herbert Rijken, laat zien dat er zich de afgelopen jaren een versneld proces van professionalisering heeft voorgedaan bij de RvC van genoteerde bedrijven. De commissaris wordt in toenemende mate ter verantwoording geroepen of aansprakelijk gehouden door aandeelhouders en maatschappij. Inmiddels zet deze ontwikkeling zich ook breder voort bij Nederlandse bedrijven en organisaties. Voorbeeld hiervan is dat RvC’s van niet-genoteerde bedrijven vanuit de huidige achterstand qua ambitie en toekomstige ontwikkelingen op een vergelijkbaar niveau willen komen als de RvC’s van de genoteerde bedrijven. Opname in de RvC’s van commissarissen met ervaring bij genoteerde ondernemingen zal dit proces bespoedigen. Het lijkt dan ook aannemelijk dat de mutatiegraad bij RvC’s van niet-genoteerde bedrijven en organisaties de komende jaren sterk gaat toenemen.

versterk jezelf

Overige bevindingen

Wat blijkt verder uit het Grant Thornton-onderzoek:

- Informatievoorziening cruciaal en ook buiten RvB om

De informatievoorziening aan de RvC is cruciaal om de taak als commissaris uit te kunnen oefenen. Maar ook de inkleuring van de ontvangen informatie wint aan belang. Leden van de RvC gaan tegenwoordig vaker buiten de Raad van Bestuur (RvB) om op zoek naar bedrijfsinformatie. Jaarlijkse bedrijfsbezoeken, presentaties van niet-RvB leden aan de RvC en gesprekken met mensen op de ‘werkvloer’, bijvoorbeeld na doorverwijzing door de RvB, zijn voorbeelden van activiteiten die vergeleken met het recente verleden een hoge vlucht hebben genomen. Daarnaast ontstaat er veel meer behoefte aan niet-financiële informatie.

- Na crisis nu strategie op de agenda

Met de crisis naar de achtergrond gedrongen wil de RvC de focus weer leggen op de strategie (stijging van 32 naar 44 procent tussen 2009 en 2010). Er is vooral aandacht voor fusies en overnames. De respondenten uiten ook de wens om als RvC meer betrokken te worden bij doelstellingen en strategie.

- Dualiteit tussen RvB en RvC weer actueel na crisis

Respondenten geven aan dat het weer tijd is om de functie van RvB en RvC duidelijker af te bakenen. Door de crisis was vooral de klankbordfunctie van de RvC belangrijk, maar meer afstand (terug naar normale verhoudingen) en daarmee dualiteit is inmiddels wenselijk. Dit ook uit het oogpunt van corporate governance.

- Afleggen verantwoording door RvC

In het kader van eigen verantwoordelijkheid past dat de voorzitter van de RvC zelf een eerste concept van het verslag van de RvC gaat aanleveren. Daarbij moeten eigen geluid en minder opsommen van behandelde agendapunten een nieuwe dimensie aan dit verslag geven. Dit als basis voor het afleggen van verantwoording aan bijvoorbeeld de aandeelhouders.

- Diversiteit: voorkeur voor Nederlanders

Als het gaat om de samenstelling van de RvC gaat de voorkeur bij nieuwe kandidaten eerder uit naar een Nederlander met buitenlandervaring dan naar een niet-Nederlander. Dit onder meer vanwege agendaproblemen bij urgente zaken, onvoldoende kennis van de Nederlandse situatie rond onder meer corporate governance, de taalbarrière, en een soms wat als aarzelend ervaren commitment naar het bedrijf.

Onafhankelijk toezicht

Bart Jonker van Grant Thornton: “Onze redenen om dit onderzoek te steunen zijn enerzijds onze wens om op een onafhankelijke manier een actieve bijdrage te leveren aan de ontwikkelingen op het gebied van corporate governance en anderzijds de wens om meer inzicht te krijgen in denkprocessen bij topmanagement. Formeel draagt bijvoorbeeld de RvC voor wie de accountant van de onderneming moet worden, in praktijk ligt de beslissing toch vaak bij de RvB. Wij denken dat, waar het de bevoegdheden en taken van de RvC betreft, een accountant op het gebied van informatievoorziening toegevoegd vertrouwen en kwaliteit kan inbrengen. Dat is belangrijk voor een sterkere scheiding tussen toezicht en bestuur, ofwel een onafhankelijkere positie van de toezichthouder.”

Bron: 6Minutes

Tele- en videoconferenties zijn een effectieve en goedkope manier om uw collega’s op andere lokaties te spreken. Maar ze brengen ook uitdagingen met zich mee. Zo zijn er andere dingen waar u rekening mee moet houden dan wanneer u fysiek tegenover elkaar zou zitten.
The New York Times geeft enkele tips, 6Minutes.be vatte samen.

vergaderen

1. Let op uw lichaamstaal

Wanneer u niet in dezelfde kamer bent, gaan nonverbale signalen die wijzen op ongemak, verwarring, instemming of een meningverschil vaak verloren. Wees daarom extra waakzaam zijn voor misverstanden. Kijk recht in de camera en gebruik dezelfde lichaamstaal en gezichtsuidrukkingen als in een face-to-face gesprek.

2. Wees even verantwoordelijk

Deelnemers aan een virtuele vergadering voelen zich vaak minder verantwoordelijk. Bij een face-to-face meeting komen mensen vaker echt opdagen, niet alleen fysiek maar ook mentaal. In een virtuele vergadering doen mensen soms dingen die ze face-to-face nooit zouden doen, zoals het checken van sportuitslagen, een niet gerelateerd gesprek voeren met iemand anders of zelfs nagels knippen of haren kammen.

3. Blijf bij de les

Zit u in een virtuele bijeenkomst waar u alleen hoeft te luisteren, dan mag u best een beetje multitasken. In alle andere gevallen is het het beste om niets anders te doen. Als u steeds moet vragen of iets herhaald of verduidelijkt kan worden, wekt u de indruk niet erg geïnteresseerd te zijn en komt u niet professioneel over.

4. Wees voorbereid

Bereid u voor, wees betrokken, stel vragen en geef uw mening. Vooral in videoconferenties wordt er vaak gewacht tot iemand anders het voortouw neemt. Wees niet om diegene te zijn.

5. Gebruik de mute knop

Gebruik de mute knop om achtergrondgeluiden te blokkeren. Zeker als u gaat eten of even naar het toilet moet, kan dit genante situaties voorkomen.

6. Houd rekening met de vertraging

Er zit vaak een korte vertraging op de stem tijdens een videoconferentie waardoor mensen soms door elkaar heen gaan praten. U kunt echter best deel gaan nemen aan een discussie zonder onbeleefd te zijn, door eerst een teken te geven bijvoorbeeld. Zeg iets als ‘excuseer’ of ‘ik heb een vraag’ en wacht dan enkele seconden voor u verdergaat. In een videoconferentie verschijnt de spreker vaak groot in beeld en de rest meestal in een kleiner scherm. In dat geval kunt u ook uw hand opsteken.

7. Let op uw kleding

Vermijd streepjes, die worden niet goed weergegeven op beeld en kunnen door de camera ook gezien worden als beweging waardoor deze zichzelf blijft ‘refreshen’. Opzichtige blinkende juwelen zijn ook niet aan te raden omdat die op het scherm vaak licht reflecteren. Draag bij voorkeur effen kleding met enkele opvallende accenten (goed vor de herkenbaarheid). Let verder vooral op uw publiek. Bij een advocatenkantoor bijvoorbeeld is een stropdas vaak een must, in de wetenschappelijke wereld niet.

8. Houd het kort

Virtuele vergaderingen moeten korter zijn dan face-to-face bijeenkomsten. Mensen verliezen namelijk sneller de aandacht. Ziet u dat mensen rond beginnen te kijken of hoort u dat ze aan het rommelen zijn, spreek ze dan aan. Zeg bijvoorbeeld: ‘u lijkt een beetje onrustig, kan ik misschien iets verduidelijken?’

Bron: Harvard Business Review

Schiet niet meteen in de verdediging als u onverwacht kritiek krijgt

Elke vorm van kritiek kan even slikken zijn. Maar onverwachte kritiek kan extra hard aankomen, helemaal als u zelf geen idee had dat er iets mis was. Dat schrijft Peter Bregman, CEO van Bregman Partners op Harvard Business Review.

Onverwachte kritiek is een confrontatie met uzelf en daarom maakt het zoveel los én is het zo waardevol. Dat is ook waarom onze verdediging zo voorspelbaar en contraproductief is. De dingen waar we het meest aan hebben, zijn immers de dingen die we het minst graag willen horen. Om productiever om te gaan met onverwachte kritiek moet u er – paradoxaal genoeg – op voorbereid zijn. Krijgt u spontane kritiek te horen en begint uw bloed al te koken, haal dan even diep adem en doe het volgende:

1. Schakel uw gevoel uit
De meeste kritiek is opbouwende kritiek. Maar dat wil niet zeggen dat het niet tegelijkertijd pijnlijk, ontwrichtend en persoonlijk over kan komen. erken – voor uzelf – uw pijn, woed, schaamte, het gevoel gefaald te hebben, enzovoort. Erken die gevoelens, maar schakel ze vervolgens even uit zodat ze u niet doof maken voor wat er gezegd wordt. 

2. Luister naar de inhoud
Het is niet makkelijk om kritiek te geven en degene die u aanvalt is er misschien niet heel erg goed in. Maar zelfs als de boodschap slecht verpakt is, wil dat niet zeggen dat die niet waardevol en interessant kan zijn. Niet alle kritiek zal volgens het boekje geformuleerd worden in zinnen die beginnen met ‘ik’, zich alleen richten op uw gedrag om met compassie gepresenteerd worden. Verwar de verpakking niet met de inhoud. 

3. Vorm niet meteen een mening
Luister eerst alleen naar de feiten. Als u uw behoefte om te reageren loslaat, geeft u zichzelf de ruimte om echt te luisteren. Kritiek geeft waardevolle informatie over hoe anderen u zien. Zorg dus ook dat u exact begrijpt wat de ander bedoelt. Stel vragen, vraag door en vraag om voorbeelden. Bent u bang dat u te verdedigend over zult komen op deze manier, vraag dan iemand anders, iemand die u vertrouwt en eerlijk zal zijn, of hij/zij de kritiek herkent en aan u uit wil leggen. 

4. Beslis wat u ermee doet
Dit doet u pas een tijdje later. Laat het eerst bezinken. Het besluit of en wanneer u iets doet met de kritiek is helemaal aan u. Denk na over wat u te horen hebt gekregen en beslis dan of uw wel of niet wilt veranderen op basis van die informatie. Soms zult u ervoor kiezen uw gedrag aan te passen. Stel dat uw gedrag anderen onbewust kwetst en dit helemaal uw bedoeling niet is. Of dat uw boodschap verloren gaat door de manier waarop u die presenteert. U kunt net zo goed besluiten uw gedrag niet te veranderen, maar bijvoorbeeld van omgeving te veranderen. Dit kan het geval zijn als u helemaal achter uw acties en daden staat, maar de mensen om u heen die niet begrijpen of te verschillend zijn. Of misschien ontdekt u dankzij de kritiek wel dat uw baan eigenlijk helemaal niet bij u past.

Bron: JBZ

Sleutelwoorden: klachten

Vorige week sprak ik een familielid van een patiënt die bij ons in het JBZ had gelegen. Een oncologische patiënt die – zo bleek toen de buik open lag- niet meer te behandelen was. Ze is uiteindelijk thuis overleden.

De dochter van deze mevrouw had contact gezocht naar aanleiding van de afhandeling van een klachtprocedure. In de brief aan haar hadden wij als laatste zin gezet dat we hoopten dat het intussen veel beter met haar moeder ging.

Klachtenprocedure

Deze laatste zin bleek een druppel te zijn. Immers, als wij ons echt hadden verdiept in de ‘casus’ hadden wij kunnen weten dat er vanaf het moment van de formele klachtenprocedure tot aan het moment van het versturen van onze brief de nodige tijd was verstreken. Tijd, waarin de patiënt eerst nog een aantal weken in het ziekenhuis had verbleven om na de constatering ‘uitbehandeld’ naar huis te gaan. Alwaar ze na een paar weken is overleden.
De dochter was in het algemeen best tevreden over de operatie en behandeling geweest, maar het had op punten ontbroken aan regie, coördinatie en communicatie. Dat had haar –uiteindelijk- doen besluiten tot een formele klachtprocedure. Vanuit de veelvoorkomende motivatie dat iemand anders dat niet op die manier moet meemaken.

Klachtafhandeling

Ook over de klachtafhandeling was ze eigenlijk wel tevreden: heldere correspondentie, de mogelijkheid te reageren, duidelijke antwoorden, waarbij bleek dat de klachtencommissie de klacht op sommige punten gegrond en op andere onderdelen ongegrond had verklaard.

Luisterend oor

Het verhaal van deze mevrouw kwam aan. Ze was een rustige, correcte vrouw, die niet op zoek was naar ‘gerechtigheid’of claimen. Maar wel op zoek naar een luisterend oor, naar het kunnen ‘dichtdoen van het boek.’
Het was ontluisterend te horen hoezeer ze een luisterend oor had gemist, hoezeer ze contact had gemist. Door dit verhaal werd ik nog eens met mijn neus geduwd op het belang van  aandacht voor het  natraject; in het bedrijfsleven heet dat after sales service.

After sales

Dat leveren wij overigens ook in het JBZ. Er vindt veelvuldig ‘patiëntenonderzoek’ plaats, er vinden spiegelgesprekken met groepen patiënten (en familie plaats); er zijn ‘terugkomdagen’voor mensen die een verblijf op de intensive care hebben gehad. Er wordt veel gesproken met patiënten of hun familie over hun ervaringen, ook door de raad van bestuur. Ook op het moment dat dingen niet goed gaan proberen wij in het proces te bekijken hoe we het kunnen oplossen en daarbij zijn gesprekken met patiënten en familie belangrijk. Openheid is daarbij cruciaal. Het gaat juist om het voorkomen van klachten.

Persoonlijk contact

Bij een formele klachtenprocedure door een onafhankelijke commissie worden met grote zorgvuldigheid de diverse klachtaspecten onderzocht.

Maar kennelijk kunnen we dan ergens het persoonlijk contact kwijtraken. Terwijl ook deze mevrouw vooral haar verhaal wilde doen; ook medisch inhoudelijk had ze nog een aantal vragen. Ze had de toelichting van de artsen op onderdelen niet goed begrepen.

Gratis advies

In elk geval heb ik mij voor genomen om  regelmatig  zelf contact te zoeken met ‘klagers’. Ook om te informeren hoe ze de klachtprocedure vonden. Een klacht is een gratis advies, laten we dat goed benutten.

Net terwijl ik dit afsluit krijg ik via LinkedIn een compliment toegestuurd van iemand die bij ons in behandeling is en erg positief is over de wijze waarop poli-assistenten en de betreffende chirurg met haar omgaan.
Klachten en complimenten: we moeten ze beiden koesteren.
Gita Gallé

Lid raad van bestuur JBZ

Gitta Galle

Bron: Frank Marwijk

De communicatieve vaardigheden van een manager dragen bij aan de effectiviteit van zijn management. De boodschappen die een manager uitdraagt, moeten daarom ondubbelzinnig en overtuigend zijn is de gedachte. Toch kunnen deze twee begrippen (ondubbelzinnig en overtuigend) elkaar ook tegenspreken. Een ondubbelzinnige boodschap is niet altijd zo overtuigend. Directe confrontatie met feitelijkheden kan soms leiden tot automatische weerstand. Soms is het beter om iets eerst te verduidelijken met behulp van vergelijkingen en metaforen. Beeldspraak kan bijdragen aan beter begrip van de boodschap of het onderwerp soms wat luchtiger maken. Toch kunt u ook verstrikt raken in de metaforen die u gebruikt.

Overtuigende beeldspraak
Als u uw gedachten aan iemand duidelijk wil maken, kunt u uw best doen hem te bereiken met ondubbelzinnige bewoordingen. U kunt de begrippen en meningen die u wilt overbrengen uiten in heldere formele taal die niet mis te verstaan valt. Uw presentatie krijgt dan echter de uitstraling van een officieel document. Op de duidelijkheid over de inhoud valt niets aan te merken. Het is alleen de vraag of uw bedoeling overkomt en of u op die manier iemand kunt overtuigen van uw mening. Hoe saaier de stof die u communiceert is, des te meer zijn mensen geneigd om de inhoud oppervlakkig te verwerken en geconditioneerd te reageren. Als u iemand wilt bereiken met uw standpunt kan het helpen om die via een omweg te presenteren. Hiertoe kleedt u uw presentatie aan met anekdotes, humor, vergelijkingen en metaforen.

Het nut van metaforen
Het dagelijkse taalgebruik tussen mensen zit vol met metaforen, beeldspraak waarmee u begrippen die weinig met elkaar te maken hebben aan elkaar koppelt met een overdrachtelijke bedoeling. De kracht van zo’n metafoor is de veranderde invalshoek die u biedt om anderen net even iets anders aan het denken te zetten. Het doet beroep op een creatievere benadering van problemen en raakt de daarbij gepaard gaande gevoelens. Bij onderwerpen die gevoelig liggen, kan een metafoor een zekere afstand tot die onderwerpen creëren. Zo kan het gebruik van een metafoor ook zijn nut bewijzen bij gevoelsreflecties, het brengen van slecht nieuws of het geven van kritiek. Met de metafoor kunt u dan de ontvanger op een voorzichtige manier inzicht geven in het probleem dat u bespreekt. Soms kunnen metaforen ‘in één klap’ een inzicht geven waar anders een heel verhaal voor nodig zou zijn geweest. Op die manier is het gebruik van metaforen niet alleen een leuke maar ook efficiënte wijze van communiceren. Door metaforen te gebruiken kunt u een relatie leggen tussen wat iemand al kent en wat nieuw voor hem is. Het kan echter ook zijn dat de metaforen een foutief of stereotiep beeld oproepen. In dit artikel leest u een aantal voorbeelden van gebruik van metaforen en de voor- en nadelen die daarbij gepaard gaan.

Lucht in de onderhandeling
Er wordt vergaderd over een beladen onderwerp. De gesprekdeelnemers klampen zich vast aan hun stokpaardjes en er lijkt weinig ruimte voor onderhandeling. Als u zich voor de zoveelste keer uitlaat over uw standpunt, loopt u het risico dat u meteen zult worden geïnterrumpeerd. U krijgt niet de kans om uit te spreken, maar u kunt zich op zo’n moment ook afvragen of er überhaupt nog naar uw argumenten wordt geluisterd. De meningen zijn immers al gepolariseerd en de verschillende partijen zetten duidelijk hun hakken in het zand.

Op zo’n moment kan het zinvol zijn om een metafoor in de strijd te gooien. U maakt dan een vergelijk met iets, dat niets met dit onderwerp te maken lijkt te hebben. Op die manier krijgt u de kans om uw standpunt op een andere manier te verduidelijken. Omdat niemand nog weet waar u met uw betoog naar toe wilt, zult u niet zo snel worden onderbroken. De anderen willen graag weten waar u met uw verhaal naar toe wilt. Dat leidt er toe dat er beter naar u zal worden geluisterd en omdat de toehoorders uw metafoor uiteindelijk ook moeten ‘vertalen’ naar het actuele onderwerp zullen ze uw argumenten diepgaander verwerken. De kans is groot dat de volgende spreker uw vergelijking gebruikt in zijn antwoord of dat hij met een eigen metafoor komt.

Veilige vergelijkingen
Praten over moeilijke onderwerpen via metaforen is vaak minder bedreigend omdat het de kern van de zaak tijdelijk verhult. Niemand wordt persoonlijk aangesproken zolang het gaat om een vergelijking. Belangrijk is wel dat iedereen snapt wat er met de metafoor wordt bedoeld. Verder is het noodzakelijk dat het gesprek uiteindelijk weer over de kern gaat. De metafoor mag hoogstens een verduidelijking bieden. Sommige mensen spreken voortdurend in metaforen waardoor op een gegeven moment niemand meer weet waarover het gaat. Ook binnen een team is een frequent gebruik van metaforen niet altijd even handig. Het kan voorkomen dat sommige teamleden wel weten wat er met een bepaalde metafoor bedoeld wordt en andere niet. De beeldspraak wordt dan eerder een soort geheimtaal.

Zo heb ik eens een teamdag bijgewoond waarbij de metafoor van een schip gebruikt werd. Het schip was de organisatie en aan een ieder werd gevraagd om zijn plaats op het schip te tekenen. Er bleken twee medewerkers bij het roer te staan, één in de machinekamer, twee in de vlaggenmast, één in de kombuis enzovoort. Er lag er ook nog één in het water, maar gelukkig waren de reddingssloepen ook bezet. Vanuit deze metafoor werd over en weer gepraat over de onderlinge verhoudingen. Uiteindelijk bleek er op deze manier een onderling conflict tussen medewerkers van verschillende afdelingen op tafel te zijn gekomen. De personen in kwestie wisten precies waar het om ging. Af en toe liep er iemand rood aan en werden er diepe zuchten geslaakt. Het gros van de anderen wist totaal niet meer waarover hier gesproken werd. De metafoor werd toegepast om een veilig klimaat te waarborgen, maar feitelijk ontstond hierdoor juist een bedreigende situatie.

Metaforen ter verduidelijking
Beeldspraak kan goed te pas komen om snel inzicht te geven in moeilijke begrippen of processen. Zo sprak ik een verkoper van een softwarebedrijf die bij de uitleg van hun antivirus systeem aan de klant gebruik maakte van twee metaforen: de metafoor van de inbraakbeveiliging en de metafoor van het immuunsysteem. De eerste metafoor gebruikte hij om de werking van concurrerende systemen uit te leggen. De verkoper vroeg dan aan de klant hoe die het zou vinden om een inbraakbeveiligingssysteem te hebben dat bij elke gast aan de deur nagaat of hij in de database van potentiële inbrekers voorkomt. Aan de hand van de tweede metafoor legde de verkoper uit hoe hun eigen systeem werkt. Hij vertelde dat dit werkt zoals het immuunsysteem. In plaats van een database van potentiële bedreigingen af te gaan, kijkt dit systeem naar de activiteiten van een binnenkomend computerbestand.

Dit soort vergelijkingen kunnen zeker verhelderend zijn. Belangrijk daarbij is wel dat de metafoor aansluit bij het kennisniveau van de klant. Een vergelijking met een immuunsysteem is alleen zinvol als de klant ook inzicht heeft in hoe het immuunsysteem werkt. Anderzijds kan een dergelijke metafoor infantiliserend overkomen als hij wordt gebruikt bij een klant met een technische achtergrond, die veel inzicht heeft in de werking van computerprogramma’s. Hem kun je beter de technische uitleg van de werking van het systeem vertellen zonder gebruik van de metafoor. Ten slotte moet de metafoor ook aansluiting vinden bij de beleving van de klant. De metafoor moet verduidelijken wat hij verondersteld wordt te verduidelijken. Uit het volgende voorbeeld blijkt dat een metafoor dat niet altijd evengoed doet.

Een foutieve beeldvorming
Een metafoor kan ook een verkeerde beeldvorming tot stand brengen. Gisteren las ik de advertentie van een (ander) antivirussysteem. Zij gebruikten in de advertentie de slogan: de enige antivirus software met de reactiesnelheid van een airbag… Het is maar de vraag of het de lezer daarmee duidelijk wordt wat het systeem in feite doet. Het is gemakkelijk om dit verkeerd te interpreteren. Een airbag reageert immers pas als de schade aan het systeem (de auto) al plaatsvindt en beschermt alleen het besturingssysteem (de automobilist). Wat zegt dit over de reactiesnelheid van de software? Het is maar hoe je het bekijkt. Het maakt in ieder geval wel duidelijk dat metaforen ook een foutief begrip te weeg kunnen brengen.

Met een metafoor op het verkeerde spoor
Als een metafoor gebruikt wordt om een begrip te verduidelijken, kan deze de beeldvorming van mensen zodanig beïnvloeden, dat het lastig is er nog op een andere manier naar te kijken. Om bijvoorbeeld de werking van het geheugen uit te leggen, maakten psychologen die daar onderzoek naar deden gebruik van metaforen. Bekend zijn de vergelijking van het geheugen met een woordenboek, een computer of een bibliotheek. Deze gedachtegang veronderstelt dat er in ons hoofd een soort lexicon bestaat waar we gebruik van kunnen maken om de opgeslagen informatie weer op te roepen. In de catalogus van een bibliotheek kunnen we boeken selecteren op titel en auteur. Op vergelijkbare wijze zou ook ons geheugen werken. Bij deze gedachtegang worden gegevens opgeslagen op een bepaalde plaats in onze hersenen waar ze zijn terug te vinden met de juiste aanwijzing.

Toch blijkt de informatie in ons hoofd helemaal niet zo georganiseerd. In onze hersenen is informatie op verschillende manieren gekoppeld, anders dan in een bibliotheek. Probeert u in de bibliotheek maar eens een boek te zoeken waarvan u alleen weet: het is een dik rood boek met een afbeelding van een hert aan de buitenkant. Met die informatie komt u niet veel verder. In ons hoofd is de informatie niet alfabetisch gerangschikt of aan plaats gebonden. Er blijken verspreid over ons brein allerlei neurologische koppelingen te bestaan die begrippen op verschillende niveau’s met elkaar verbinden. Dit geheel wordt een neuraal netwerk genoemd. De eerdere metaforen over de werking van het geheugen blijven echter onverminderd hun invloed uitoefenen op het begrip dat mensen over geheugenwerking hebben. Een metafoor die bedoeld is om een probleem te verduidelijken kan er op dezelfde manier juist voor zorgen dat dit probleem op de verkeerde manier wordt benaderd.

Van metafoor tot spreekwoord
Sommige vergelijkingen worden zo vaak gemaakt dat ze een weid verbreid begrip zijn gaan vormen. Spreekwoorden zijn ooit begonnen als metafoor en zijn vervolgens geïntegreerd in de standaardtaal. Iedereen kent die vergelijkingen en daarmee hebben zij hun oorspronkelijk creatieve en verrassende effect verloren. Het is raadzaam om dergelijke vergelijkingen spaarzaam te gebruiken omdat ze soms eerder irritatie oproepen dan dat ze een uiting zijn van originele beeldspraak. In plaats van een spreekwoord te gebruiken, kunt u vaak beter gewoon zeggen wat u bedoelt. Het is beter te zeggen dat u geen geld beschikbaar heeft voor een bepaald project, dan dat u opmerkt dat het geld u niet op de rug groeit, u geen geldboom heeft of dat u Sinterklaas niet bent. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar toch zijn er veel mensen die hun spraakgebruik regelmatig opleuken met dit soort dooddoeners. Probeer zoveel als mogelijk gebruik te maken van originele metaforen. Gebruik zo min mogelijk standaard spreekwoorden zoals driemaal is scheepsrecht, waarvan de oorspronkelijke betekenis in deze tijd volledig verloren is gegaan (wat is scheepsrecht?). Veel mensen hebben daar niet zoveel voeling mee.

Hoe gebruikt u metaforen?
Door metaforen te gebruiken kunt u moeilijke onderwerpen op subtiele wijze benaderen. U kunt inzicht geven in moeilijke materie. U kunt lange verhalen ’samenvatten’ door een passende vergelijking te zoeken. Metaforen maken uw presentatie interessanter om naar te luisteren dan wanneer u alleen over droge stof spreekt. Metaforen maken de communicatie levendig. Tegelijkertijd is het goed om te beseffen dat het blijft gaan over een vergelijking met wat u werkelijk wilt overdragen. Zorg dat die vergelijking duidelijk blijft en voorkom dat de metafoor een eigen leven gaat leiden. Er wordt dan gesproken vanuit de metafoor, terwijl niemand meer weet waar het echt over gaat of wat er oorspronkelijk mee bedoeld werd.
 
Frank van Marwijk
www.lichaamstaal.nl

Bron: Harvard Business Review

Sleutelwoorden: strategie

3 september 2010 – Het herpositioneren van een onderneming is geen makkelijke opgave. In het begin is het spannend en interessant maar na verloop van tijd kan de reden van de verandering naar de achtergrond verdwijnen. Als dat gebeurt is het niet ongebruikelijk dat medewerkers, afdelingen of hele ondernemingen terugvallen in hun oude gedragspatroon.

Hoe zorgt u dan dat alles weer op de rails komt en uw medewerkers zich weer inzetten voor de nieuwe strategie? Amy Gallo geeft enkele adviezen op Harvard Business Review.

Nieuwe Koers

Vijf procent is succesvol

Eerst wat achtergronden. Feit is dat zeer weinig strategische veranderingen succesvol blijken. Slecht vijf procent van organisatiebrede veranderingen zijn echt succesvol. Terugvalgedrag is derhalve veelvoorkomend. Het eerste wat u kunt doen als u dit ziet gebeuren, is de reden ervan achterhalen. De meeste veranderingen mislukken omdat de strategie en uitvoering niet op een lijn zitten.
Zes aanbevelingen

Hieronder zes aabevelingen om te zorgen dat uw verandering bij die vijf procent succesvolle gaat behoren.

1. Begin meteen goed

De beste manier om te voorkomen dat uw team terugvalt in oude patronen is te voorkomen dat een klein groepje, vaak het topmanagement, bepaalt wat de rest moet doen. Betrek in plaats daarvan zoveel mogelijk mensen bij de strategiewijziging, in ieder geval degenen die direct te maken krijgen met de gevolgen. Stel uzelf vooraf de volgende vraag: wie zal zich anders moeten gaan gedragen? Zorg er vervolgens voor dat deze mensen een stem krijgen in het verandertraject. Doet u dit niet en presenteert u de wijziging als die al een voldongen feit is, dan zult u de grootst mogelijke moeite hebben om uw mensen te motiveren de strategiewijziging uit te voeren. Ze zijn er dan namelijk niet bij betrokken en het zal hen niet aan het hart gaan.

2. Communiceer de noodzaak van de verandering

Een veelvoorkomende reden waarom teams terugvallen in hun oude gedrag is dat ze de noodzaak van de verandering niet inzien. Zorg dat mensen de nieuwe kansen zien, niet alleen horen. Betrek uw mensen bij de strategiewijziging. Vraag ze wat er beter en anders kan. Zo krijgen ze vertrouwen in de nieuwe richting en durven ze hun vroegere patronen sneller los te laten. Ze moeten de wijziging niet alleen begrijpen, maar er zich bovendien verantwoordelijk voor voelen.

3. Maak van iedereen een beslisser

In het oude model, waarin strategie en implementatie los van elkaar staan, zijn ook de organisaties verdeeld in twee kampen. Degenen die de beslissingen nemen en degenen die ze uit moeten voeren. Als mensen het gevoel hebben dat ze alleen maar dingen uit moeten voeren waar ze geen invloed op hebben, zijn ze niet erg gemotiveerd dingen anders te doen. Geef de betrokkenen daarom een actieve rol in de nieuwe werkwijze. Vraag om hun ideeën en oplossingen voor bestaande problemen en luister daar ook naar. Deze benadering levert bovendien vaak onverwachte en goede ideeën op. Nog een reden: als degenen die de contacten onderhouden met uw klanten toch geen invloed op veranderingen hebben, zullen zij u ook niet vertellen wat er allemaal misgaat en welke klachten klanten hebben.

4. Creëer een klankbordgroep

Stel een groep samen van verschillende afdelingen, met uiteenlopende achtergronden en expertisegebieden. Zorg dat dit mensen zijn die zich graag inzetten voor de verandering, hier achter staan en hun handen uit de mouwen willen steken. Valt het team dan terug in het oude gedrag, geef de groep dan de ruimte en de verantwoordelijkheid om de verandering er alsnog door te krijgen.

5. Ruim obstakels uit de weg en communiceer de successen

Een terugval vindt vaak plaats omdat mensen het gevoel hebben dat wat ze moeten doen niet in het belang van de onderneming of henzelf is. Zorg dat een verandering gepaard gaat met vereiste wijzigingen in de IT-systemen, beloningsystemen en prestatiemetingen. Een team dat zijn werk niet goed kan doen is vaak het grootste obstakel voor een succesvolle verandering. Vraag medewerkers regelmatig wat er beter kan en hoe. Verandering wordt ook vaak tegengehouden als mensen vinden dat de nieuwe strategie niet effectief is. Niemand zet zich namelijk graag in voor iets waarvan ze het nut niet inzien. Communiceer daarom ieder succes, hoe klein ook. Kom met bewijzen en tastbare resultaten om te laten zien dat u op de goede weg bent.

6. Houd uw aandacht erbij

Oude gewoontes zijn moeilijk te veranderen. Maar om uw nieuwe strategie tot een succes te maken is het essentieel dat gewoontes veranderd worden. Hou dus vol tot het nieuwe gedrag net zo vanzelfsprekend is geworden dan het oude was. Vooral als het even tegenzit, is het oh zo makkelijk om terug te vallen in oude gedragspatronen. Waak hiervoor en grijp meteen in als u dit ziet gebeuren.

Durf jij groots te denken?

Column door  Marco Buschman